Systems ThinkingLa méthode

C’est le système qui fait la performance

La poutre relie les deux piliers. Elle rappelle qu’un résultat ne se gagne pas service par service : il dépend de la façon dont la demande du client traverse toute l’organisation, des fournisseurs jusqu’à la livraison.

Dans la maison

Chaque élément du dessin mène à sa page.

Ce que dit la littérature

Les travaux de référence sur lesquels repose cet élément de la maison.

Seddon, J. (2003). Freedom from command and control: A better way to make the work work. Vanguard Education.

Psychologue du travail britannique et fondateur du cabinet Vanguard, John Seddon a passé sa carrière à étudier les organisations de service : banques, assurances, centres d’appels, administrations. Ce livre montre pourquoi le management par le commandement et le contrôle (objectifs chiffrés, budgets par service, procédures dictées d’en haut) dégrade souvent ce qu’il prétend améliorer.

Sa notion la plus utile est la demande d’échec : les appels, courriers et relances qui n’existent que parce que quelque chose n’a pas été fait, ou mal fait, la première fois. Dans un service municipal du logement, son équipe en a compté 80 % sur 1 200 appels. Seddon propose de concevoir l’organisation à partir de la demande du client et du flux qui y répond, en étudiant d’abord le travail tel qu’il se fait réellement, vu de l’extérieur.

Comment Phi-Lean l’applique en mission

Ce que nous faisons concrètement, sur le terrain et avec vos équipes.

Nous cartographions le flux de bout en bout (VSM), de la demande du client jusqu’à la livraison, en traversant les services au lieu de les auditer un par un.
Dans les services, nous mesurons la demande d’échec avant de chercher à « traiter plus vite » : supprimer une relance vaut mieux que l’automatiser.
Nous remplaçons les objectifs qui opposent les services par des mesures qui suivent le flux : délai de bout en bout, livré à l’heure, bon du premier coup.
Le Beer Game, conçu au MIT dans les années 1960, fait vivre l’effet coup de fouet aux équipes : chacun décide raisonnablement, et le système produit quand même des stocks et des ruptures en cascade.

Pour aller plus loin :

Lean Flux Services Lean Flux Supply Chain Le Beer Game et nos serious games

Et chez vous ?

Vous vous reconnaissez si…

Chaque service atteint ses objectifs, et le client est mécontent.
Les mêmes problèmes reviennent après chaque réorganisation.
Une bonne part des appels entrants sont des relances ou des réclamations.
Les stocks montent, et les ruptures aussi.

Ce que cela change pour vous

Un délai de bout en bout raccourci, sans pression supplémentaire sur les équipes.
Moins de travail inutile : relances, ressaisies, corrections.
Des indicateurs qui rapprochent les services au lieu de les opposer.
Des améliorations qui tiennent, parce qu’elles touchent le système et pas seulement un poste.

Ce que coûte l’attente

Un système mal conçu fabrique son propre travail. Chaque mois, la demande d’échec occupe des personnes que vous payez pour servir des clients.

Phi-Lean est un petit cabinet, et c’est voulu : Manuel Gourmand conduit lui-même chaque mission, du diagnostic au dernier atelier. Le nombre de missions menées en même temps reste donc limité. Si le sujet est sur votre table ce trimestre, autant en parler maintenant.

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