Combien de jours tenez-vous si votre premier fournisseur s’arrête lundi ?
La gestion des risques de la supply chain est une discipline mûre. Ce qui a changé en 2025 et 2026, ce n’est pas la théorie : c’est la fréquence et la combinaison des chocs. Une évaluation figée en 2024 mesure un monde qui n’existe plus. Nous remplaçons la photographie par un film, avec les méthodes du Lean.
Quatre chiffres pour situer l’enjeu
3,7 ans
fréquence moyenne d’une interruption d’un mois ou plus
McKinsey, 2020
> 40 %
d’une année de bénéfices effacés, une fois par décennie
McKinsey, 2020
3 %
des experts du risque jugent leur supply chain « très résiliente »
Allianz, 2026
51 %
voient une paralysie géopolitique comme le scénario extrême le plus plausible
Allianz, 2026
Pourquoi une évaluation de 2024 est caduque
- Sept. 2025Cyberattaque chez Jaguar Land Rover : usines britanniques à l’arrêt plus d’un mois, fournisseurs PME au chômage technique.
- Oct. 2025Crise Nexperia : l’automobile européenne privée de petites puces, alerte d’arrêt de production chez Volkswagen.
- Fév. 2026Fermeture d’Ormuz et suspension de Suez : transits Asie–Europe allongés de 8 à 15 jours.
- Été 2026Été le plus chaud jamais mesuré en Europe de l’Ouest, Rhin au plus bas : barges chargées à une fraction de leur capacité.
- Oct. 2026Campagne britannique « Be Ready » : trois jours d’autonomie demandés à chaque foyer.
Une évaluation figée donne une probabilité à chaque événement, puis les traite séparément. 2025 et 2026 les ont additionnés.
La méthode : compter en jours, pas en probabilités
Plutôt que de deviner la probabilité d’un événement que personne ne sait prévoir, David Simchi-Levi, au MIT, mesure deux durées pour chaque maillon : le temps de survie (combien de jours vous servez encore vos clients si ce maillon tombe) et le temps de rétablissement (combien de jours pour revenir à la normale).
Là où le temps de rétablissement dépasse le temps de survie, l’entreprise est à découvert. C’est là que se cache le prochain arrêt, et c’est souvent chez un petit fournisseur qu’on ne surveillait pas.
- Temps de survie
- Temps de rétablissement
Acier, fournisseur uniqueDécouvert : 33 jours
Temps de survie : 12 jours. Temps de rétablissement : 45 jours.
Serveur de gestionDécouvert : 19 jours
Temps de survie : 2 jours. Temps de rétablissement : 21 jours.
Emballage, deux sourcesCouvert
Temps de survie : 20 jours. Temps de rétablissement : 10 jours.
33 jours de découvert × 4 000 € de marge par jour = 132 000 € exposés. Pour une entreprise de trente personnes, c’est parfois plus d’une année de résultat net.
Le Lean n’est pas l’accusé
Chaque crise relance le même procès : le juste-à-temps aurait vidé les entrepôts. Le Lean n’interdit pas le stock ; il interdit le stock qui cache les problèmes. Depuis Fukushima, Toyota, l’inventeur du juste-à-temps, demande à ses fournisseurs de tenir deux à six mois de stock de puces, et sa base RESCUE a fait passer de deux semaines à douze heures le temps de localiser l’origine d’un problème.
Pourquoi c’est la condition du « demain » dans la maison Phi-Lean- Délai de bout en bout
- un flux court, c’est une exposition plus courte
- VSM étendue aux fournisseurs
- les points uniques et les vrais stocks deviennent visibles
- Lissage de la production
- moins d’amplification de la demande vers l’amont
- Arrêt au défaut, résolution de problèmes
- les réflexes d’une cellule de crise, déjà en place
- Polyvalence des équipes
- de la capacité à se réorganiser quand un maillon tombe
Pour les PME
Le diagnostic « Combien de jours tenez-vous ? »
Une grande entreprise encaisse un choc avec sa trésorerie, ses juristes et ses acheteurs. Une PME l’encaisse avec son dirigeant. Les études montrent que les PME restent surtout réactives (Thun et al., 2011) ; c’est là qu’un accompagnement simple produit le plus d’effet.
- Genex UK, 17 salariés, n’a jamais été piratée : l’arrêt de Jaguar Land Rover a suffi à mettre la majorité de l’équipe au chômage, sans salaire.
- Octave, 38 salariés à Angers, a restauré ses systèmes six semaines après un rançongiciel. Sept mois après l’attaque, le tribunal prononçait la liquidation.
- Pendant la crise d’Ormuz, 58 % des PME britanniques qui importent ou exportent se disaient touchées, avec 38 207 £ de pertes en moyenne.
Jour 1
Voir
La cartographie du flux du fournisseur au client, sur une feuille A3, avec vos équipes : stocks en jours, délais, points uniques (fournisseur, machine, personne, serveur).
Jour 2
Compter
Temps de survie et temps de rétablissement de vos dix achats vitaux et de vos trois premiers clients, découverts chiffrés en marge exposée.
Ce que vous obtenez
- La carte de vos trous, chiffrée
- Trois actions prioritaires, chacune avec un responsable et une date
- Un plan de continuité tenu sur une page
Pour les entreprises de 15 à 80 salariés, adaptable au-delà.
Demander le diagnosticPour les ETI et les grands groupes
Rattraper l’état de l’art en quatre-vingt-dix jours
La plupart des comités de direction gèrent encore le risque supply chain avec une « Value at Risk » construite une fois, présentée aux auditeurs et classée. Six pratiques tiennent ; nous les installons avec vos équipes, sans acheter de logiciel avant la huitième semaine.
Cartographier jusqu’au rang qui fait mal
Le rang 1 vous facture ; le risque vit souvent au rang 3. Vérifier qu’un double sourcing apparent ne repose pas sur une seule usine en amont.
Remplacer la photographie par un film
Un modèle simple du réseau, temps de survie et de rétablissement à jour, un test de résistance chaque trimestre sur des scénarios combinés.
Choisir son stock, ne pas le subir
Un tampon là où le rétablissement dépasse la survie ; et le stock qui ne protège rien, libéré. Un bon test libère souvent autant de trésorerie qu’il en immobilise.
Protéger les petits fournisseurs
Un grand groupe est aussi résilient que la trésorerie de son fournisseur le plus fragile : payer à l’heure, financer le stock exigé, écrire le plan de continuité ensemble.
Mettre cyber et climat sur la même carte
Un incident informatique chez un prestataire fait ce que fait une usine brûlée ; un fleuve trop bas, ce que fait un port fermé.
Donner un propriétaire au risque
Un nom, des indicateurs avancés suivis chaque mois, un exercice de crise par an, une place permanente à l’ordre du jour du comité.
Nos offres
Cartographie étendue et test de résistance
VSM multi-rangs, temps de survie et de rétablissement par maillon, scénarios combinés, valeur exposée.
Livrable : Registre des risques vivant, priorités chiffrées, feuille de route à 90 jours.
Test de résistance trimestriel
Pour les clients déjà équipés : mise à jour des données, nouveaux scénarios, indicateurs avancés.
Livrable : Tableau de bord et revue en comité de direction.
Développement des fournisseurs PME
Pour les grands donneurs d’ordres : diagnostic des fournisseurs critiques et plans de continuité communs.
Livrable : Des fournisseurs plus robustes, et des preuves de continuité.
Ce qu’un consultant doit apporter, et ne pas vendre
Aucun cabinet ne devrait vous vendre une nouvelle Value at Risk reliée et classée : elle serait périmée avant d’être lue. Nous apportons un regard extérieur, une méthode, du temps et des comparaisons entre secteurs, et nous laissons une capacité, pas un rapport : une équipe interne capable de refaire le test seule, un tableau de bord vivant, des achats qui négocient autrement.
Une expérience vécue
Manuel Gourmand a dirigé la supply chain de distribution d’un fournisseur de l’industrie pharmaceutique : une matière première produite aux États-Unis, en Allemagne, en Chine et en Corée, livrée aux clients par onze plateformes régionales. Il connaît le confort du document complet, et ses limites.
Ce qui arrive aux fournisseurs
Les États préparent la population et comptent sur les entreprises pour tenir les chaînes essentielles. Les grands donneurs d’ordres vont répercuter ces attentes sur leurs fournisseurs : questionnaires, preuves de continuité, cartographies. Le fournisseur qui sait dire combien de jours il tient devient celui qu’on garde.
Avec nos partenaires : la capacité des lignes en temps réel (Factbird) alimente le calcul du temps de survie ; la formation TWI à la polyvalence augmente la capacité de reconfiguration des équipes. Factbird
Sources
- McKinsey Global Institute (2020). COVID-19 and climate change expose dangers of unstable supply chains. (nouvel onglet)
- Allianz Commercial (2026). Allianz Risk Barometer 2026: Business interruption. (nouvel onglet)
- Simchi-Levi, D., Schmidt, W., & Wei, Y. (2014). From superstorms to factory fires. Harvard Business Review, 92(1–2), 96–101. (nouvel onglet)
- Elsayed, M., Grosse Steffen, C., & Marx, M. (2026). Global supply chain tensions: Not all disruptions are alike. Banque de France. (nouvel onglet)
- Barrett, E. (2021). How Toyota kept making cars when the chips were down. Fortune. (nouvel onglet)
- Reuters (2021). How Toyota thrives when the chips are down. The Japan Times. (nouvel onglet)
- Bibby Financial Services (2026). 70% of UK importers and exporters fear bankruptcy as Iran war hampers supply chains. (nouvel onglet)
- BBC News (2025). Suppliers’ uncertainty despite JLR expected restart (AOL republication). (nouvel onglet)
- Clubic (2025). Une entreprise de logiciels basée en France terrassée par une cyberattaque. (nouvel onglet)
- Thun, J.-H., Drüke, M., & Hoenig, D. (2011). Managing uncertainty: An empirical analysis of supply chain risk management in SMEs. International Journal of Production Research, 49(18), 5511–5525. (nouvel onglet)
Parlons de votre flux
Trente minutes au téléphone suffisent souvent pour savoir si un diagnostic est utile, et sur quel périmètre. L'échange est sans engagement.