Une raison d’être que chacun voit depuis son poste

Tiré de leurs recherches sur les entreprises visionnaires qui durent, cet article de James Collins et Jerry Porras distingue deux composantes de la vision. L’idéologie centrale, d’abord : quelques valeurs essentielles et une raison d’être, ce pour quoi l’entreprise existe au-delà du profit. Elle ne bouge pas, ou presque. Le futur envisagé, ensuite : un objectif audacieux, à dix ou trente ans, décrit de façon assez vivante pour qu’on le voie. Lui peut et doit évoluer.

Leur conclusion tient en une formule : préserver le cœur, stimuler le progrès. Les entreprises qui durent ne sont ni celles qui changent tout, ni celles qui ne changent rien, mais celles qui savent ce qui ne se négocie pas et ce qui doit bouger. Pour remonter jusqu’à la raison d’être, ils proposent une méthode très simple : se demander plusieurs fois de suite pourquoi ce que l’on fait est important.

Frank Devine part d’un constat de terrain : l’amélioration continue cale quand la culture ne suit pas, et une culture ne se décrète pas. Sa démarche fait construire par les équipes elles-mêmes une raison d’être élevée, le Higher Purpose, et les engagements qui vont avec.

Parce qu’elles en sont les auteurs, les équipes s’y tiennent, et le changement de culture s’accélère au lieu de s’user. La raison d’être cesse d’être un texte de la direction : elle devient une promesse que chacun s’est faite.